Tips basicos de Dr. Grove

La esencia de una cultura OKR saludable (honestidad intelectual despiadada, desprecio por el interés propio, lealtad profunda al equipo) fluía en las venas de Andy Grove. Pero fue el enfoque práctico de Grove, su mentalidad de ingeniero, lo que hizo que el sistema funcionara. Los OKR son su legado, su práctica de gestión más valiosa y duradera. Aquí hay algunas lecciones que aprendí en Intel del maestro y de Jim Lally, el discípulo OKR de Andy y mi mentor.

Menos es más.

"Algunos objetivos extremadamente bien elegidos", escribió Grove, "transmiten un mensaje claro sobre lo que decimos 'sí' y lo que decimos 'no'". Un límite de tres a cinco OKR por ciclo lleva a las empresas, los equipos y las personas a elegir lo que más importa. En general, cada objetivo debe estar vinculado a cinco o menos resultados clave. (Consulte Superpoder No 1: Enfoque y compromiso con las prioridades).

❝ Si un objetivo está bien enmarcado, de tres a cinco KR generalmente serán suficientes para alcanzarlo.

- John Doerr

Establezca metas de abajo hacia arriba.

Para promover el compromiso, se debe alentar a los equipos y a las personas a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR, en consulta con los gerentes. Cuando todos los objetivos se establecen de arriba hacia abajo, la motivación se corroe. (Consulte el capítulo 7, "Superpoder No 2: Alinee y conecte para el trabajo en equipo).

Sin dictar.

Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo se medirá el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se cierren al debate, sus resultados clave continúan siendo negociados. El convenio colectivo es fundamental para la máxima consecución de objetivos. (Consulte Superpoder No 2: Alinee y conecte para el trabajo en equipo).

Mantente flexible.

Si el clima ha cambiado y un objetivo ya no parece práctico o relevante tal como está escrito, los resultados clave (KR) pueden modificarse o incluso descartarse a mitad del ciclo. (Consulte Superpotencia No 3: Seguimiento de la responsabilidad).

Atreverse a fallar.

“La producción tenderá a ser mayor”, escribió Grove, “cuando todo el mundo se esfuerce por alcanzar un nivel de logro más allá de [su] alcance inmediato. . . . Este establecimiento de objetivos es extremadamente importante si lo que desea es el máximo rendimiento de usted y de sus subordinados ". Si bien ciertos objetivos operativos deben cumplirse en su totalidad, los OKR aspiracionales deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Las “metas ampliadas”, como las llamó Grove, llevan a las organizaciones a nuevas alturas. (Consulte el capítulo 12, Superpoder No 4: Estírese para lo asombroso).

Una herramienta, no un arma.

El sistema OKR, escribió Grove, “está destinado a marcar el ritmo de una persona, a poner un cronómetro en su propia mano para que pueda medir su propio desempeño. No es un documento legal en el que basar una revisión de desempeño ". Para alentar la toma de riesgos y prevenir la acumulación de sacos de arena, es mejor mantener separados los OKR y las bonificaciones. (Consulte el capítulo 15, “Gestión continua del rendimiento: OKR y CFR”).

Sea paciente; se determinado.

Cada proceso requiere prueba y error. Como Grove les dijo a sus estudiantes de iOPEC, Intel "tropezó muchas veces" después de adoptar los OKR: "No entendíamos completamente el propósito principal de esto. Y lo estamos haciendo mejor a medida que pasa el tiempo ".

Una organización puede necesitar hasta cuatro o cinco ciclos trimestrales para adoptar completamente el sistema, e incluso más que eso para desarrollar el músculo objetivo maduro.