1.1 Porque los OKRs
A través de la historia muchos emprendedores y pensadores intentaron crear metodologías de gestion de empresas, las cuales fracasaron. Hoy en día podemos decir que el sistem OKR es el más efectivo.
Last updated
A través de la historia muchos emprendedores y pensadores intentaron crear metodologías de gestion de empresas, las cuales fracasaron. Hoy en día podemos decir que el sistem OKR es el más efectivo.
Last updated
Frederick Winslow Taylor y Henry Ford fueron los primeros en medir la producción de manera sistemática y analizar cómo obtener más de esta. Sostenían que "la organización más eficiente y rentable era autoritaria". La gestión científica, escribió Taylor, consiste en "saber exactamente lo que quieres que hagan los hombres y luego ver que lo hagan de la mejor y más barata forma".
Las ideas de Andy Grove sobre “objetivos y resultados clave” no surgieron del vacío. El proceso tuvo un precursor. Para encontrar su camino, Grove había seguido el rastro de un legendario tábano nacido en Viena, el primer gran pensador "moderno" en administración de empresas: Peter Drucker.
Drucker tenía como objetivo trazar "un principio de gestión que dará un alcance completo a la fuerza y las responsabilidad del individuo y, al mismo tiempo, dará una dirección común de visión y esfuerzo, establecerá el trabajo en equipo y armonizará los objetivos del individuo con el bien común". Él discernió una verdad básica de la naturaleza humana: cuando las personas ayudan a elegir un curso de acción, es más probable que lo lleven a cabo.
En 1954, en el libro, The Practice of Management, Drucker codificó este principio como "gestión por objetivos y autocontrol". Se convirtió en la fundación de Andy Grove y la génesis de lo que ahora llamamos OKR.
En la década de 1960, la gestión por objetivos, o MBO, como se conocía al proceso, había sido adoptada por varias empresas con visión de futuro. El más destacado fue Hewlett-Packard, donde formó parte del célebre "H-P Way". A medida que estas empresas centraron su atención en un puñado de prioridades principales, los resultados fueron impresionantes. En un meta-análisis de setenta estudios, un alto compromiso con las OBM condujo a ganancias de productividad del 56 por ciento, frente al 6 por ciento cuando el compromiso era bajo.
Sin embargo, las limitaciones de los MBO los alcanzaron. En muchas empresas, los objetivos se planificaron de forma centralizada y poco a poco se filtraron por la jerarquía. Los MBO finalmente se redujeron a indicadores clave de rendimiento (KPI). Incluso Drucker se amargó por eso. Las OBM, dijo, eran "solo otra herramienta" y "no la gran cura para la ineficiencia de la gestión".
El salto cuántico de Andy Grove fue aplicar los principios de producción de manufactura a las "profesiones blandas", los rangos administrativos, profesionales y gerenciales. En sus porpias palabras buscó "crear un entorno que valore y enfatice la producción" y evitar lo que Drucker denominó la "trampa de la actividad":
❝ Reforzar la producción es la clave para aumentar la productividad, mientras que buscar aumentar la actividad puede resultar en todo lo contrario.
Durante la era de Andy Grove, los OKR fueron el alma de Intel. Estuvieron al frente y al centro en reuniones semanales individuales, reuniones quincenales del personal, revisiones divisionales mensuales y trimestrales.
Así fue como Intel logró que decenas de miles de personas grabaran un millón de líneas de silicio o cobre con una precisión de una millonésima de metro. Fabricar semiconductores es un negocio difícil. Sin rigor, nada funciona; los rendimientos se desploman, las virutas fallan. Los OKR eran recordatorios constantes de lo que nuestros equipos debían hacer. Nos dijeron exactamente qué estábamos logrando o no.
Mi viaje personal comenzó cuando yo era uno de los primeros empleados de Intel.
Allí conocí a Andy Grove, el eventual presidente y director ejecutivo de la empresa. Andy era un legendario administrador de personas y, como muestra la historia, un líder muy eficaz. Lo que noté durante mi tiempo con Andy fue que, aunque era tremendamente efectivo, sus tácticas eran simples. Era un maestro en el establecimiento de metas. Sus principios simples y probados me llevaron a crear el esquema OKR.
Lo que nos lleva a por qué estás aquí ahora.
Voy a ser directo: muchos de nosotros nos estamos poniendo metas mal. En los casos más atroces, no nos fijamos metas en absoluto.
Lo he visto una y otra vez. Cuando las empresas establecen los objetivos correctos por las razones correctas, tienen éxito. Cuando avanzan sin dirección, pierden el rumbo y finalmente fracasan.
Entonces, en el corazón de esta serie, compartiremos contigo lo que realmente marca la diferencia: cómo y por qué debes establecer metas significativas y audaces.
En nuestra opinión, las metas se dividen en dos partes, objetivos y resultados clave.
Los objetivos son el "qué".
Describen el camino a seguir, el lugar en el que quieres estar.
Los resultados clave son el "cómo".
Proporcionan la hoja de ruta para lograr tus objetivos.
Y ahí está. Al final de este curso, comprenderás cómo escribir tus propios objetivos y resultados clave, al mismo tiempo que podrás distinguir los buenos de los malos.
